Nissan, acte III : la traversée du désert et la renaissance (1975-2002)

Après l’âge d’or Datsun, Nissan commet une erreur de marque qui fera école dans les manuels de marketing. Puis viennent vingt ans d’érosion lente : bureaucratie, produits fades, dette colossale. Jusqu’au jour de 1999 où un constructeur français joue le pari que personne d’autre n’a voulu prendre. Troisième volet de notre histoire de Nissan.

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I. Le rebranding Datsun → Nissan : autopsie d’un suicide de marque (1981-1986)

13 %

En 1981, Datsun est la deuxième marque d’importation aux États-Unis, derrière Toyota : 4 635 693 voitures et pick-up vendus depuis 1958. Le nom « Nissan », lui, n’évoque à peu près rien : selon les études internes citées par la presse, 13 % des consommateurs américains seulement savent ce qu’il représente. C’est dans ce contexte que la direction de Tokyo annonce, à l’été 1981, l’abandon progressif du nom Datsun au profit de Nissan, sur tous les marchés, pour tous les produits. À quoi pensait Tokyo ?

La décision prend tout le monde par surprise. Les concessionnaires américains sont furieux. Andy Spindler, directeur des ventes de Quality Datsun (Orange, Californie), résume le sentiment général : « Qui connaît Nissan ? Pourquoi changer quelque chose qui marche ? » Bucky Morris, patron de Morris Datsun à Charleston, prédit « une protestation organisée » et promet d’être « l’un des combattants ». Même les cadres de Nissan USA sont pris de court, la décision vient exclusivement de Tokyo. (Source : UPI Archives : Nissan is driving out Datsun name, 18 juillet 1981)

La transition la plus coûteuse de l’histoire automobile

La raison officielle est la « globalisation de l’image » : Nissan fabrique aussi des tondeuses, des moteurs marins, des chariots élévateurs. Unifier tout sous un seul nom semble logique, sur le papier. En pratique, c’est un désastre logistique et commercial : il faut changer les enseignes de milliers de concessions, refaire toute la communication publicitaire, modifier les catalogues, les pièces détachées, et jusqu’aux pochettes d’allumettes que la dépêche UPI de l’époque s’amuse à recenser. Le coût total sera estimé à environ 500 millions de dollars, dont 200 pour la seule publicité et 30 pour les enseignes des concessions. (Source : Wikipedia : Datsun)

La transition se fait progressivement entre 1982 et 1986. Les véhicules portent d’abord le badge « Datsun by Nissan », puis « Nissan ». Les codes alphanumériques (510, 280ZX, B210) sont remplacés par des noms (Stanza, Maxima, Sentra) pour marquer la rupture. En 1986, le dernier véhicule badgé Datsun sort des chaînes. Une marque vieille de cinquante-cinq ans s’éteint.

L’affaire deviendra un cas d’école dans les business schools du monde entier, l’exemple parfait de comment ne pas faire un rebranding. Le problème n’était pas l’idée d’unifier la marque, Toyota et Honda n’avaient jamais eu ce problème, ayant toujours exporté sous leur nom corporate. Le problème était le timing et la méthode : détruire un capital affectif construit sur vingt ans, sans offrir au consommateur la moindre raison de s’en réjouir. Tout ça pour un logo. (Source : Datsun Forum : Nissan Facts Booklet, 1985)

II. Les années 1980 : entre éclats technologiques et perte d’identité

Le Project 901 : l’ambition technique

Il serait injuste de peindre les années 1980 en noir intégral : sous la surface de la confusion marketing, les ingénieurs de Nissan n’ont rien perdu de leur savoir-faire, loin de là. En 1985, alors que sa part de marché domestique s’effrite, Nissan lance le Project 901 : un programme d’ingénierie ambitieux visant à faire de Nissan le leader technologique mondial d’ici 1990, et qui couvre tout, les châssis, les moteurs, les suspensions, le design, la qualité de fabrication.

Les fruits du Project 901 sont réels. La 300ZX Z32 (1989) décroche le titre d’Import Car of the Year 1990 de Motor Trend (et enchaînera sept années de suite dans les Ten Best de Car and Driver), une sportive biturbo brillante qui renoue avec la philosophie de la 240Z. (Source : communiqué Nissan, février 1990) La Skyline GT-R R32 (1989) domine si brutalement les courses de tourisme au Japon qu’on la surnomme « Godzilla ». La Maxima se positionne comme berline sportive de référence. Le Pathfinder contribue à inventer le segment des SUV familiaux. En Europe, Nissan ouvre en 1986 son usine de Sunderland au Royaume-Uni (inaugurée par Margaret Thatcher en personne), qui se taillera une réputation d’usine parmi les plus efficaces d’Europe : 11 millions de véhicules en 37 ans, une voiture toutes les deux minutes. (Sources : Wikipedia : NMUK et communiqué Nissan, juin 2023)

Alors, bonnes ou mauvaises, ces années 80 ?

Mais ces réussites ponctuelles masquent un problème structurel. Les ingénieurs de Nissan construisent de bonnes voitures (parfois d’excellentes voitures) mais l’entreprise ne sait plus qui elle est. Le rebranding a brouillé l’identité. La gamme est vaste mais incohérente. Les modèles de volume (Sentra, Stanza, Altima) manquent du caractère distinctif qui avait fait le succès de la 510 ou de la 240Z. Nissan fabrique des voitures compétentes mais anonymes, dans un marché où Toyota excelle par la fiabilité et Honda par l’innovation mécanique.

Le contraste est frappant avec l’ère Katayama, où chaque modèle avait une personnalité, où la compétition automobile donnait du souffle à la marque, où « Drive a Datsun, then decide » résonnait comme un défi joyeux. Sous la marque Nissan, le slogan est devenu « Built for the Human Race », politiquement correct, corporate, oubliable. Tout est dit.

III. La descente aux enfers (1990-1999)

Sept années de pertes consécutives

Les années 1990 sont catastrophiques. Sur les huit exercices qui précèdent 1999, Nissan en termine sept dans le rouge. Le tableau clinique est accablant : un marketing sans imagination, une direction sourde aux signaux du marché, un sureffectif chronique, des conflits larvés entre direction et syndicats, et surtout des voitures ternes, déconnectées des attentes des consommateurs.

Aux États-Unis, les ventes s’érodent loin des sommets de l’ère Datsun. Au Japon, le constructeur glisse à une troisième place lointaine derrière Toyota et Honda, et sa part de marché domestique s’effrite d’année en année. En parallèle, les participations keiretsu (ces croisements capitalistiques traditionnels entre entreprises japonaises) immobilisent des capitaux colossaux qui ne sont jamais réinvestis dans le produit. Résultat : une gamme vieillissante de 43 modèles dont seulement quatre gagnent de l’argent, selon le diagnostic que posera le plan de redressement.

Le symbole le plus douloureux de cette décennie est le retrait de la Z du marché américain en 1996. La 300ZX Z32, malgré ses qualités, est devenue trop chère et ses ventes se sont effondrées. Elle survivra quelques années au Japon, mais outre-Atlantique, pour la première fois depuis 1969, il n’y a plus de Z au catalogue, et aucun successeur en vue. Sur son marché de cœur, l’âme de Datsun est morte.

2 100 milliards de yens de dette

En 1999, la dette porteuse d’intérêts atteint 2 100 milliards de yens, une vingtaine de milliards de dollars. L’entreprise est au bord de la faillite. La question n’est plus de savoir si Nissan peut se redresser seul (c’est impossible) mais de savoir si quelqu’un acceptera de lui tendre la main. (Source : Nikkei Asia : My Personal History, Carlos Ghosn)

Yoshikazu Hanawa, président de Nissan, cherche un partenaire (comprendre : un sauveteur). Daimler-Benz étudie le dossier et se retire. Ford fait de même. Personne ne veut prendre le risque de sauver un géant japonais surendetté, alourdi par des pratiques d’un autre âge, et dont personne ne sait s’il peut être réformé de l’intérieur.

Personne. Sauf Renault.

IV. L’Alliance Renault-Nissan : le pari que personne d’autre n’a voulu prendre (1999)

27 mars 1999 : la signature

Le 27 mars 1999, Renault et Nissan signent à Tokyo un accord d’alliance stratégique. Renault investit 643 milliards de yens (environ 5,4 milliards de dollars de l’époque) pour 36,8 % de Nissan Motor et 22,5 % de Nissan Diesel. En échange, Renault obtient l’accès aux marchés nord-américain et asiatique, les deux zones où il est absent. Pour Nissan, c’est une bouée de sauvetage. (Sources : dépêche DieselNet, mars 1999 et Wikipedia : Renault-Nissan-Mitsubishi Alliance)

L’accord est inédit dans l’industrie automobile : ce n’est ni une fusion ni une acquisition, mais une alliance stratégique fondée sur des participations croisées et le respect mutuel des identités de marque. Renault dépêche à Tokyo son numéro deux, Carlos Ghosn, pour piloter le redressement. Comme il l’écrira plus tard, c’est un mariage où chaque conjoint conserve son identité.

Sur le papier, la complémentarité est réelle : Renault excelle en design et en gestion de projet, Nissan en qualité d’ingénierie et en production. Renault est fort en Europe, Nissan en Amérique du Nord et en Asie. Sur le papier, toujours. Mais la réalité est plus crue : Nissan est au bord du gouffre, et Renault prend un risque considérable en y injectant des milliards. (Source : Harvard Business Review : Saving the Business Without Losing the Company, janvier 2002)

V. Le redressement : les faits (1999-2002)

Le Nissan Revival Plan

Le 18 octobre 1999, Nissan dévoile le Nissan Revival Plan (NRP), un programme de restructuration radical articulé autour de trois engagements chiffrés : retour à la rentabilité nette dès l’exercice 2000, marge opérationnelle supérieure à 4,5% d’ici 2002, et réduction de moitié de la dette automobile nette. Ghosn et son comité exécutif s’engagent à démissionner si ces objectifs ne sont pas atteints.

Les mesures sont drastiques. Cinq usines sont fermées au Japon (dont Murayama, l’usine historique héritée de Prince), une décision jusqu’alors impensable dans la culture industrielle japonaise. 21 000 emplois sont supprimés, soit 14% de l’effectif mondial. Le nombre de plateformes doit passer de 24 à 15 d’ici 2002. Le réseau de fournisseurs est rationalisé : au lieu d’acheter cher par loyauté keiretsu, Nissan centralise ses achats à l’échelle mondiale et réduit les coûts d’approvisionnement de 20%. Les participations croisées non stratégiques sont vendues. Les bijoux de famille, littéralement. (Source : Nissan Newsroom : Nissan unveils revival plan, 18 octobre 1999)

Résultats : en avance sur le calendrier

L’exercice 1999, plombé par 711 milliards de yens de charges exceptionnelles liées au plan, se solde d’abord par une perte record de 684 milliards de yens (6,46 milliards de dollars) : on purge tout, d’un coup. Puis les trois objectifs du NRP sont atteints avec un an d’avance. Dès l’exercice 2000, Nissan renoue avec les bénéfices : 331 milliards de yens de résultat net, le meilleur exercice de son histoire à cette date. L’exercice 2001 fait mieux encore, 372 milliards de yens et une marge opérationnelle de 7,9 %, bien au-delà de l’objectif de 4,5 %. La dette fond. (Sources : communiqués Nissan des résultats 1999 et 2000)

Le pari est gagné. Le redressement est considéré par les économistes comme l’un des retournements industriels les plus spectaculaires de l’histoire de l’automobile. (Source : Nissan Global : Fiscal Year 2001 Results Speech)

Le retour de la Z

Le symbole le plus éloquent de la renaissance est le retour de la Z. En 2002, Nissan lance la 350Z, descendante directe de la 240Z d’origine, un six cylindres, une propulsion, un prix agressif, une ligne qui ne copie personne. Le message est clair : Nissan ne se contente pas de survivre, il retrouve son âme. Il aura fallu six ans. La 350Z sera un succès critique et commercial, rétablissant le lien avec l’héritage de Katayama et de la S30.

VI. Synthèse : ce que cette traversée nous apprend

La marque n’est pas le logo

La première leçon de cette période est une leçon de branding (et je mesure ce que le mot a de facile, quarante ans plus tard, depuis mon canapé). Le rebranding Datsun → Nissan n’a pas échoué parce que « Nissan » était un mauvais nom, c’est un excellent nom, avec une histoire centenaire. Il a échoué parce qu’on a détruit un capital émotionnel construit pendant vingt-cinq ans avec les consommateurs américains sans offrir en échange une proposition de valeur renouvelée. On a changé l’étiquette sans changer le contenu, et le contenu, lui, s’est progressivement affadi.

Ironiquement, c’est exactement le problème inverse de celui de 1958, quand Nissan avait exporté sous le nom Datsun pour éviter les connotations militaires. Dans les deux cas, le choix de marque est un choix stratégique majeur qui ne se réduit pas à de la signalétique.

Le piège du consensus sans vision

La deuxième leçon concerne la gouvernance. Les années de déclin ne sont pas le résultat d’une catastrophe soudaine, elles sont le produit d’une érosion lente, d’un système où personne ne prenait de risque parce que personne n’était personnellement responsable du résultat. Comme le diagnostiquera le NRP : absence d’orientation profit, absence de coopération transversale, absence de vision partagée. Trois absences, un naufrage. Des problèmes que Katayama, avec son énergie de franc-tireur, avait contournés dans les années 1960, mais que le système avait fini par rattraper.

L’Alliance comme modèle

La troisième leçon est celle de l’Alliance elle-même. En 1999, le modèle dominant de consolidation dans l’industrie automobile était la fusion (DaimlerChrysler venait de se former un an plus tôt, et on connaît la suite). L’Alliance Renault-Nissan a choisi une voie différente : la coopération sans absorption, le partage de ressources sans destruction d’identité. Ce modèle a produit des résultats remarquables pendant une décennie, économies d’échelle sur les plateformes et les achats, partage de moteurs (les diesels Renault dans les Nissan européennes, par exemple), accélération des mises sur le marché.

L’Alliance a aussi montré ses limites, comme le montrent les tensions des années 2010 et la restructuration de 2023. Mais c’est une histoire qui appartient au présent, pas à l’historien (et encore moins à l’amateur que je suis).

Le fil rouge : absorption, adaptation, dépassement, acte III

Sur trois articles, nous avons suivi le même schéma se répéter à des échelles croissantes. Dans les années 1930, Gorham importait des machines de Detroit. Dans les années 1950, Nissan assemblait des Austin. Dans les années 1960-70, Datsun dépassait ses maîtres britanniques avec la 240Z. Et en 1999, c’est un constructeur français qui injecte son expertise managériale dans un géant japonais paralysé, avec pour résultat, des usines fermées et une dette fondue plus tard, un redressement qui fait date et une Z ressuscitée.

À chaque cycle, Nissan absorbe une influence extérieure, l’adapte à sa réalité, et en tire une force nouvelle. Le moteur de cette capacité d’adaptation n’a jamais été la structure, les organigrammes de Nissan ont souvent été rigides et bureaucratiques. Le moteur, ce sont les individus : Hashimoto et son rêve d’automobile populaire, Gorham et son génie d’ingénieur américain au service du Japon, Aikawa et sa vision de zaibatsu, Katayama et son insolence de marketeur. Et au tournant du millénaire, un homme venu de Renault qui a tenu sa promesse de redressement.

L’entreprise qui émerge de cette traversée du désert en 2002 est transformée. Elle n’est plus la même que celle de 1975, ni que celle de 1945, ni que celle de 1933. Mais le fil est là. Ténu, parfois presque rompu, jamais coupé. C’est l’histoire d’une entreprise qui a toujours su, aux moments critiques, accepter le secours de l’extérieur pour se réinventer de l’intérieur.

La suite s’écrit encore, à Yokohama, à Sunderland, à Smyrna et partout où l’on assemble des Nissan. Un quatrième acte, forcément, un jour (une histoire pareille ne s’arrête pas en 2002). En attendant, bonne route.