Nissan, acte IV : l’expansion, l’électrique et le retour de Datsun (2002-2012)

Le malade de 1999 est guéri, et il a faim. En dix ans, Nissan construit une usine géante dans le Mississippi, épouse la Chine, invente un segment entier avec le Qashqai, démocratise la supercar avec la GT-R, met l’électrique sur la route de monsieur tout-le-monde avec la Leaf, encaisse une crise financière mondiale et un séisme majeur, et finit par ressusciter le nom qu’il avait lui-même exécuté : Datsun. Quatrième volet de notre histoire de Nissan, et probablement la décennie la plus dense de toute la saga.

---

Prologue : 2002, année zéro

Souvenez-vous d’où on sort. À la fin de l’acte III, Nissan était un miraculé : sept exercices dans le rouge sur huit, une dette de 2 100 milliards de yens, puis l’Alliance avec Renault, le Revival Plan, et le plus spectaculaire retournement industriel de l’histoire automobile, bouclé avec un an d’avance. En février 2002, l’entreprise annonce officiellement que le plan de survie s’achève plus tôt que prévu ; à l’été 2002, la 350Z arrive en concession pour prouver que l’âme a survécu à la cure (l’acte III s’était clos sur elle, la boucle est propre). Le patient est debout. (Source : communiqué Nissan, février 2002)

La question de 2002 n’est donc plus « Nissan va-t-il survivre ? ». C’est une question autrement plus rare dans l’histoire de cette entreprise : qu’est-ce qu’on fait de la santé retrouvée ? Un convalescent prudent aurait consolidé, remboursé, ronronné. Nissan choisit l’offensive. Sur trois continents à la fois, sur tous les segments à la fois, et à un rythme que même ses concurrents les plus rapides regardent avec des yeux ronds. Cette décennie 2002-2012 est la plus dense de la saga (et je vous préviens : ce billet va devoir courir pour la suivre).

I. NISSAN 180 : un plan qui tient dans son nom

Après le Nissan Revival Plan, le plan suivant s’appelle NISSAN 180, et son nom est son contenu. 1 : un million de ventes annuelles supplémentaires d’ici la fin de l’exercice 2004 (par rapport à la base de 2001, l’année de la convalescence). 8 : une marge opérationnelle de 8 %, pour installer Nissan dans le peloton de tête des constructeurs mondiaux. 0 : zéro dette automobile nette. Trois chiffres, zéro littérature. On reconnaît la méthode inaugurée en 1999 (des engagements publics, datés, chiffrés) : impossible de s’en échapper par un communiqué habile. (Source : rapport d’activité Nissan 2002, PDF)

Le 8 et le 0 tombent dès le premier exercice du plan : la marge dépasse la barre fixée (elle restera au-dessus de 10 % pendant toute la durée de NISSAN 180, ce qui place alors Nissan parmi les constructeurs les plus rentables du monde), et la dette automobile nette est effacée. Effacée, après les 2 100 milliards de yens de 1999. Restait le 1, le plus dur, celui qui ne se décrète pas depuis une salle de réunion : un million de clients supplémentaires, il faut aller les chercher un par un. Le cap est franchi fin septembre 2005 (la fenêtre officielle court d’octobre 2004 à septembre 2005). L’entreprise peut alors écrire une phrase qu’aucun constructeur de cette taille n’ose en général coucher sur le papier : tous les engagements publics pris depuis octobre 1999 ont été tenus ou dépassés. Tous. (Source : rapport semestriel Nissan 2005, PDF)

Canton, Mississippi : l’Amérique en grand format

Pour trouver le million, il faut des usines, et des marchés où les volumes existent. Le 27 mai 2003, Nissan inaugure une usine flambant neuve à Canton, Mississippi : 400 000 véhicules de capacité annuelle (l’acte I racontait un atelier de sept personnes, on mesure le chemin) et une gamme entière pensée pour attaquer l’Amérique là où elle vit. Le monospace Quest pour les familles, le pick-up full-size Titan pour les chantiers, le grand SUV Armada, l’Altima pour tous les jours. Le Titan mérite qu’on s’y arrête une seconde : c’est la première incursion sérieuse d’un constructeur japonais sur le territoire le plus verrouillé et le plus rentable du marché américain, le gros pick-up, chasse gardée de Ford, GM et Dodge depuis des décennies (le F-150 est alors, et de loin, le véhicule le plus vendu d’Amérique). (Source : communiqué Nissan, mai 2003)

Un demi-siècle après les 123 Datsun vendues en 1958 (acte II, pour ceux qui prennent le train en marche), Nissan ne se contente donc plus de vendre aux Américains. Il construit chez eux, en grand, dans le Sud profond, avec des ambitions de gros bras. Smyrna, l’usine du Tennessee ouverte en 1983, a une petite sœur géante.

Dongfeng : le pari chinois

Deux semaines plus tard, autre continent, autre échelle, autre logique. Le 9 juin 2003, Nissan signe avec le groupe d’État Dongfeng la création de Dongfeng Motor Co., Ltd., coentreprise à 50/50 dotée d’un capital de 16,7 milliards de yuans, opérationnelle dès le 1er juillet (l’encre à peine sèche). La première coentreprise sino-étrangère à couvrir toute la gamme, des camions lourds aux voitures particulières. La répartition des rôles dit tout de l’époque : Nissan apporte du cash, Dongfeng apporte les terrains, les usines et l’accès au marché. (Source : communiqué Nissan, juin 2003)

Sur le moment, c’est une ligne dans la presse économique, une coentreprise parmi les dizaines que les constructeurs occidentaux nouent alors en Chine. Avec le recul, c’est l’un des actes les plus lourds de conséquences de toute la décennie : le moteur de croissance des quinze années suivantes, et l’une des dépendances les plus structurantes du groupe. Mais n’anticipons pas. En 2003, la Chine est une promesse, et la promesse sera tenue au-delà de toute attente.

II. 2005 : un homme, deux constructeurs

Le 29 avril 2005, Carlos Ghosn ajoute une ligne inédite à l’histoire du management mondial : Louis Schweitzer, l’homme qui l’avait envoyé à Tokyo en 1999, lui transmet la direction générale de Renault, et Ghosn devient PDG des deux constructeurs à la fois. Premier dirigeant à piloter simultanément deux entreprises du classement Fortune Global 500. Deux sièges sociaux à neuf heures de vol l’un de l’autre, deux comités exécutifs, deux cultures d’entreprise que tout oppose, un seul agenda (et, raconte la légende interne de l’époque, des vols Tokyo-Paris traités comme des salles de réunion). (Source : biographie officielle, newsroom Nissan)

Sur le papier, c’est l’aboutissement logique de l’Alliance version 1999 : ni fusion ni absorption, deux entreprises distinctes, et désormais un seul cerveau pour arbitrer les intérêts croisés. Et dans les faits, ça marche. Les plateformes se partagent, les moteurs circulent d’une marque à l’autre, les achats se mutualisent, et les deux maisons publient des résultats que leurs actionnaires respectifs n’avaient plus vus depuis longtemps. L’homme devient une figure planétaire du capitalisme industriel, au Japon plus qu’ailleurs (on lui consacre là-bas un manga biographique, c’est dire le statut).

Mais la presse économique de l’époque pose déjà, poliment, la question qui fâche : que devient un système entier quand tout, les arbitrages, les nominations, la stratégie des deux groupes, repose sur l’agenda d’un seul homme ? Personne n’a la réponse en 2005, et les résultats dispensent de la chercher. Gardez tout de même la question de côté. Elle attendra un autre acte.

III. Le Qashqai : et si la meilleure idée était de ne pas faire une compacte ?

Pendant que l’Amérique et la Chine absorbent les volumes, l’Europe, elle, pose un problème de fond. Nissan y vend des compactes honnêtes et invisibles, écrasées entre les Golf, les Focus et les 307 : l’Almera fait le travail sans faire d’étincelles, et produire une berline de plus pour finir sixième du segment n’enthousiasme plus personne à Yokohama. La réponse arrive le 6 septembre 2006, à Paris, et elle consiste précisément à ne pas remplacer l’Almera par une Almera : voici le Qashqai (baptisé du nom d’une tribu nomade d’Iran, un pari en soi pour un produit visant Milan et Manchester), un objet qui n’est ni une compacte ni un 4×4, la position de conduite haute et le dessin musclé d’un SUV, le gabarit, le prix et la consommation d’une berline familiale. Le mot « crossover » existait avant lui. C’est ce lancement qui va lui donner un marché de masse. (Source : communiqué de première mondiale, septembre 2006)

La fiche de fabrication est un manifeste d’européanisation : dessiné par Nissan Design Europe à Londres (le studio installé en 2003 dans un ancien dépôt de Paddington), mis au point par le centre technique de Cranfield, produit à Sunderland, l’usine que Margaret Thatcher inaugurait à l’acte III. Le plus européen des japonais, ou le plus japonais des européens (quatre actes que je fréquente cette entreprise, et je n’ai toujours pas tranché). Les ventes démarrent en février 2007, avec un objectif que Nissan présente alors comme ambitieux : 100 000 exemplaires par an en Europe, dont 80 % de clients nouveaux pour la marque. (Source : Wikipedia : Nissan Qashqai, première génération)

La réalité pulvérise l’objectif. Les délais de livraison s’allongent dès les premiers mois (bon problème, mais problème quand même), Sunderland enchaîne les équipes, et le millionième Qashqai sort des chaînes dès 2011. Quatre ans. Mais le chiffre le plus parlant n’est pas celui-là : c’est ce qui se passe chez les autres. Dans les années qui suivent, à peu près chaque constructeur généraliste de la planète lance son propre crossover compact, au point que le segment inventé par le Qashqai devient le cœur du marché européen, et que la berline compacte classique, la reine depuis la Golf de 1974, glisse doucement vers le statut d’espèce menacée. Un demi-siècle après avoir inventé des marchés en Amérique avec la 510 et la 240Z, Nissan venait d’en inventer un en Europe. Le motif de l’acte II, transposé.

Et comme une invention n’arrive jamais seule, Nissan récidive trois ans plus tard, un cran plus bas. En mars 2010, au salon de Genève, débarque le Juke, crossover de segment B au dessin volontairement clivant (phares d’insecte posés sur les ailes, hanches de grenouille : on adore ou on fuit, et c’était exactement le but). Produit à Oppama puis à Sunderland lui aussi, le Juke refait aux citadines ce que le Qashqai venait de faire aux compactes. Deux segments inventés en quatre ans, depuis le même studio de Paddington. (Source : Wikipedia : Nissan Juke)

IV. GT-R : Godzilla pour tous

Le 24 octobre 2007, au salon de Tokyo, Nissan dévoile la GT-R de génération R35, et le détail qui compte tient en deux lettres disparues : le badge Skyline n’est plus là. La GT-R devient un modèle mondial à part entière, le premier de la lignée officiellement destiné à tous les continents. Ses aïeules, la R32 « Godzilla » qui dévorait les circuits japonais à l’acte III, puis les R33 et R34, étaient restées des trésors quasi domestiques, exportés au compte-gouttes. Toute une génération d’Occidentaux les avait pourtant déjà conduites, virtuellement, dans Gran Turismo (sur PlayStation, pour les non-initiés) : la légende avait précédé la voiture. (Source : communiqué Nissan, octobre 2007)

Techniquement, la R35 empile les superlatifs de communiqué : V6 biturbo développé en propre, transmission intégrale à transaxle indépendant présentée comme une première mondiale, aérodynamique de soufflerie. Mais la vraie provocation est ailleurs, dans la promesse (« une supercar pour n’importe qui, n’importe où, n’importe quand ») et surtout dans le prix : lancée au Japon le 6 décembre 2007, la GT-R débarque en Amérique sous les 70 000 dollars, face à des références allemandes qui en coûtent le double. Les essayeurs de l’époque n’en reviennent pas de chronométrer une Nissan dans les temps d’une Porsche Turbo. (Source : CarBuzz : rétrospective R35)

Vingt ans plus tôt, l’entreprise cachait ses bijoux dans son marché domestique et vendait au monde des berlines raisonnables. Plus maintenant. La 240Z de l’acte II démocratisait la voiture de sport ; la GT-R démocratise la supercar. La filiation n’a pas besoin d’être soulignée au marqueur, elle saute aux yeux.

V. 2008-2009 : le premier hiver de l’ère nouvelle

Puis le monde s’arrête. À l’automne 2008, la faillite de Lehman Brothers (le 15 septembre) déclenche une crise financière qui fauche l’industrie automobile entière : le crédit se ferme, les marchés américain et européen s’effondrent en quelques mois, General Motors et Chrysler finiront en dépôt de bilan au printemps suivant. Nissan, qui venait d’aligner les années fastes, replonge avec tout le monde : l’exercice 2008 se clôt sur une perte nette de 233,7 milliards de yens, la première perte annuelle depuis le grand redressement, presque dix ans exactement après l’arrivée de l’équipe de 1999. (Source : résultats de l’exercice 2008, communiqué Nissan)

La réponse est du Nissan pur jus, brutale et chiffrée. Le 9 février 2009, avant même la clôture de l’exercice, l’entreprise annonce ses mesures de crise : 20 000 postes supprimés dans le monde, l’effectif ramené de 235 000 à 215 000 personnes, le dividende de fin d’exercice supprimé, la production taillée à la serpe, les projets non essentiels gelés. Pas d’euphémismes, pas de « transformation de notre empreinte industrielle » : des chiffres, des dates, et une direction qui renonce à une partie de sa rémunération (à commencer par celle du patron). On peut détester la méthode. On ne peut pas l’accuser de flou.

La différence avec 1999 tient en une phrase : cette fois, tout le monde tombe en même temps, et personne ne peut accuser la seule gestion maison. L’autre différence, plus discrète, se lit dans ce que Nissan refuse de couper. Car pendant que les comptes saignent et que les concurrents remisent leurs projets d’avenir dans des tiroirs, un programme de voiture électrique grand public continue d’avancer, budget préservé, vers sa présentation publique. Rendez-vous au chapitre suivant. Il en vaut la peine.

VI. 2 août 2009 : Yokohama, la boucle

Le 2 août 2009 est peut-être la journée la plus symbolique de toute cette décennie, et il faut la raconter en deux temps, parce que Nissan a eu l’élégance (ou le sens du théâtre, les deux ne s’excluent pas) de faire coïncider deux événements qui se répondent.

Premier temps : l’entreprise inaugure son nouveau siège mondial à Yokohama, après 41 ans passés dans le quartier de Ginza à Tokyo. Une tour de 22 étages signée Yoshio Taniguchi (l’architecte à qui l’on doit la rénovation du MoMA de New York), posée face au port, à quelques kilomètres du terrain gagné sur la mer où tout a commencé. Les lecteurs de l’acte I auront reconnu l’adresse : Yokohama, c’est la ville où Jidosha Seizo est née en décembre 1933, celle de la première usine intégrée du Japon. Une entreprise qui rentre chez elle, littéralement, après un détour de quatre décennies par la capitale. (Source : communiqué Nissan, août 2009)

Second temps, le même jour, dans le même bâtiment : Nissan dévoile la Leaf. Pas un concept-car de salon, pas une série limitée pour flottes militantes, pas un prototype à hydrogène qu’on reverra dans dix ans : une compacte cinq places de grande série, 100 % électrique, environ 160 kilomètres d’autonomie (sur cycle d’homologation, les curieux iront relire les débats d’époque), présentée noir sur blanc comme la première voiture électrique conçue pour être abordable et produite en masse. Les batteries lithium-ion sont faites maison : Nissan et NEC ont fondé leur coentreprise dédiée, AESC, dès avril 2007, quand l’électrique passait encore pour une lubie d’ingénieurs. (Source : communiqué Nissan-NEC, avril 2007) En pleine année de crise, alors que le prix de l’essence et les plans de relance verts occupent tous les esprits, le pari est d’une netteté totale : l’électrique ne sera pas une niche, ce sera une voiture normale. (Source : communiqué de présentation de la Leaf, août 2009)

Les lecteurs fidèles de cette série savent que cette histoire ne sort pas de nulle part. La Tama de 1947, l’électrique construite par les ingénieurs de Tachikawa reconvertis, passés chez Prince puis absorbés par Nissan en 1966, attendait sa descendance depuis soixante ans (actes I et II, le fil le plus discret et le plus têtu de toute la saga). La production démarre le 22 octobre 2010 à l’usine d’Oppama, les premières livraisons suivent en décembre au Japon et aux États-Unis. Et les trophées tombent : voiture européenne de l’année 2011, une première pour une électrique en 48 ans de palmarès, puis World Car of the Year 2011 à New York, devant la BMW Série 5 et l’Audi A8. Une électrique de grande série qui bat les étalons du premium thermique dans un vote de journalistes : le symbole se passe de commentaire. (Sources : communiqués Nissan de novembre 2010 et avril 2011)

Aveu de blogueur, puisque ce billet est aussi un blog : j’ai essayé une Leaf en 2012, et le compte rendu est toujours en ligne ici même, avec mes étonnements d’époque dedans (le silence, le couple immédiat, l’angoisse de la borne). Relire son propre témoignage quatorze ans plus tard, c’est mesurer à quel point ce qui passait pour un ovni est devenu un paysage. Toutes les voitures électriques d’aujourd’hui descendent un peu de ce pari d’août 2009 ; la mienne aussi, quelque part.

VII. 11 mars 2011 : le séisme et la preuve

Le 11 mars 2011, à 14 h 46, le séisme de magnitude 9 et le tsunami du Tōhoku dévastent le nord-est du Japon. Le bilan humain est effroyable, des régions entières sont rayées de la carte, et l’accident nucléaire de Fukushima ajoute l’invisible au chaos. Devant une tragédie de cette ampleur, l’histoire industrielle est un détail ; je la raconte ici parce qu’elle dit quelque chose des gens, pas des machines.

Parmi les installations touchées figure l’usine de moteurs d’Iwaki, dans la préfecture de Fukushima, à une quarantaine de kilomètres de la centrale : sols fissurés, machines-outils déplacées par la secousse, production arrêtée net. Dans une industrie où chaque usine dépend de centaines de fournisseurs eux-mêmes sinistrés, les analystes prédisent des mois d’arrêt. La réalité : production partielle le 18 avril, capacité totalement rétablie le 17 mai, deux mois après la catastrophe, malgré une réplique sévère qui a tout refait trembler début avril. Des équipes venues des autres usines du groupe, des fournisseurs mobilisés, un chantier mené au cri de ralliement local, « gambappe », tiens bon. En visite sur place, Ghosn qualifiera le redémarrage d’Iwaki de symbole du relèvement du Japon, et pour une fois, le mot « symbole » n’est pas un élément de langage. C’en était un. (Source : communiqué Nissan, juin 2011)

VIII. 2012 : Datsun, le retour

Il faut maintenant parler du fantôme, et pour comprendre son retour, il faut d’abord parler du plan qui l’a rappelé. En juin 2011, trois mois après le séisme, Nissan lance un nouveau plan à six ans, Power 88 : 8 % de part de marché mondiale et 8 % de marge opérationnelle d’ici l’exercice 2016, avec, pour y parvenir, une cadence de produit hallucinante, un modèle entièrement nouveau toutes les six semaines en moyenne, pendant six ans (relisez cette phrase deux fois). La croissance visée passe massivement par les marchés émergents, Indonésie, Inde, Russie, Brésil, là où des dizaines de millions de ménages s’apprêtent à acheter leur première voiture. Et pour ces clients-là, le groupe veut une offre d’entrée de gamme qui ne dilue pas la marque Nissan. (Source : communiqué Nissan, juin 2011)

La solution sort des archives. En mars 2012, à Jakarta, Ghosn annonce le retour de Datsun, troisième marque mondiale du groupe aux côtés de Nissan et d’Infiniti, destinée d’abord à l’Indonésie, à l’Inde et à la Russie, avec des ventes à partir de 2014 (l’Afrique du Sud s’ajoutera à la liste). L’argumentaire officiel convoque « 80 ans de savoir-faire automobile japonais accumulé » et présente Datsun comme une part de l’ADN de l’entreprise. Les lecteurs de l’acte III apprécieront le vertige : le nom exécuté entre 1981 et 1986, au prix d’un demi-milliard de dollars et d’un cas d’école enseigné dans les business schools, revient 31 ans plus tard, précisément pour ce qu’il incarnait à l’origine, la voiture simple, robuste et abordable de ceux qui accèdent à l’automobile. Ce que Datsun avait été pour l’Américain moyen de 1958, on lui demande de le redevenir pour le conducteur de Jakarta, de Delhi ou de Moscou. (Sources : Ghosn sur le retour de Datsun, newsroom Nissan et CNN, mars 2012)

On pourrait s’arrêter sur l’ironie, elle est servie sur un plateau. Je préfère m’arrêter sur ce que l’épisode dit du rapport de cette entreprise à sa propre histoire : Nissan est probablement le seul constructeur au monde à avoir tué une marque mondiale, laissé les manuels de marketing documenter l’erreur pendant trois décennies, puis rouvert la tombe pour vérifier si le nom respirait encore. Il respirait. Nissan assurait alors que le nom évoquait encore, sur ces marchés, quelque chose de fiable et d’accessible, jusque chez des acheteurs qui n’étaient pas nés en 1981. Les marques meurent moins vite que les organigrammes.

IX. Synthèse : la décennie de l’inventeur

Le cycle, inversé

Depuis l’acte I, cette série suit un motif : absorber une influence extérieure, l’adapter, la dépasser. Les machines de Graham-Paige achetées à Detroit, les licences Austin, les méthodes de management venues de Renault. La décennie 2002-2012 est celle où le motif s’inverse pour la première fois à grande échelle : c’est désormais le reste de l’industrie qui copie Nissan. Le crossover compact du Qashqai, la supercar à prix contenu de la GT-R, l’électrique de grande série de la Leaf : trois propositions nées à Yokohama, à Londres ou à Cranfield, et trois segments que la concurrence mondiale s’est empressée d’occuper à son tour (comptez les crossovers compacts autour de vous au prochain feu rouge). L’élève de l’acte II, celui qui apprenait en assemblant des Austin, était devenu un maître qu’on imite.

Le passé comme ressource

L’autre fil de la décennie est plus intime : une entreprise qui puise dans son propre passé comme dans un capital. Le siège qui rentre à Yokohama, la ville fondatrice de 1933. La Leaf, qui accomplit la promesse laissée en jachère par la Tama de 1947. Datsun, ressuscité pour refaire dans les pays émergents ce qu’il avait fait en Amérique dans les années 1960. Rien de tout cela n’est de la nostalgie décorative : à chaque fois, l’histoire sert un objectif parfaitement contemporain, un port à portée de vue, un trophée mondial, un plan de conquête. C’est peut-être la marque des entreprises qui ont frôlé le naufrage : elles savent ce que vaut leur mémoire, pour l’avoir presque perdue.

Ce qui couve sous les records

L’honnêteté oblige à finir sur les fissures, car elles sont déjà là en 2012, visibles pour qui veut bien les voir. Un système entier suspendu à un seul homme, qui cumule deux directions générales depuis 2005 et dont personne n’organise la succession (le sujet est tabou, précisément parce que tout marche). Un plan Power 88 dont la course au volume fixe des objectifs que l’entreprise elle-même finira par abandonner en cours de route, en 2016. Une dépendance croissante au marché chinois née du pari Dongfeng. Aucun de ces faits n’est un scandale en soi, et rien de tout cela ne se voyait depuis les tribunes de 2012, où Nissan alignait les records. Mais ensemble, ils dessinent la matière du prochain acte, et chacun sait aujourd’hui que celui-là ne sera pas un conte de fées.

Je m’arrête volontairement en 2012, à dessein. Au-delà, l’histoire devient trop proche pour être racontée avec le recul qu’elle mérite, les archives sont encore tièdes, et un blog d’amateur n’est pas un tribunal. La décennie suivante, ses records, sa chute spectaculaire et sa reconstruction attendront que la poussière retombe.

Quatre actes, un siècle de route, d’un atelier de sept personnes à Azabu jusqu’aux tours de Yokohama. Merci de m’avoir lu jusqu’ici. Et si vous prenez l’histoire en cours : tout démarre en 1911. Bonne route.